很多企业学先进，会学阿里。学阿里的价值观：六脉神剑；学阿里铁军；学阿里的政委制度；学阿里的合伙人制度；学阿里的薪酬体系；职业天梯（P6\P7\P8）等等。
但是，你知道吗？这些制度都和一个人有关系，那就是邓康明。本文是他对企业家、管理者提的10点建议，希望对你有所启发。
作者：刘润 来源：刘润
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无论是想办法让企业活下去，或者融资困难，遇到竞争压力等等。这些都只能是你自己负责。而且作为C位的人，你还要考虑到你团队里的每个人，后面都有一个家庭。你也要为他们负责。所以说，身处C位的人是孤独的，因为没人可以替代你。那这些责任里，对你来说最重要的是什么？我认为有两点。因为，在一路前行的过程中间，你的热爱，你的初心会很大程度上影响到你吸引什么样的人，组建什么样的团队。找到初心，就是找到那个你真正热爱的事。因为创业、带团队是非常艰难的。你只有真的热爱，才会让你在艰难困苦、生老病死中能够一直坚持下去，不放弃。
第二，作为C位的人，你要理清什么是你心中最重要的事。商业世界千变万化、竞争千变万化。但这个世界上，总有一些你认同的，不变的东西能应对这些变化。那这个是什么？这个问题，需要作为C位的你，自己来解答。答案可能很模糊，但这是你心中最重要的事，是你的思想，是你心中的热爱。马云一生都在做理清什么对自己最重要，然后通过团队、通过制度来传承他这个模糊的思想。所以说，作为C位的人，你天生就是孤独的，你要找到你心中的热爱，理清什么是对你最重要的，然后坚持初心，不断前行。这样你才能带领团队越过商业周期、越过金融周期，或许还可能逆周期发展。很多企业在发展过程中，会去学习其他优秀公司。看看他们是如何做的，然后自己跟着学。阿里是怎么怎么做的，他们有个什么体系。我们直接拿出来，照猫画虎。我认为，这种学习是懒人做法。学习优秀企业，向榜样学习当然是件非常好的事。但是我建议，千万不要拿来主义，不要直接用优秀公司的所谓最佳实践。因为，所有的最佳实践，其实都是事后总结。当时产生这个最佳实践的，那个细微的，血肉模糊的场景，是没人能总结出来的。马云听了有人总结阿里成功的经验后说，我们当年，不是这么想的，但我们就做成功了，被你一说，听上去还挺有道理的，是这么来的。所以，学习最佳实践一定要退一步。学习这个最佳实践背后的逻辑，以及产生的场景。所有的最佳实践，都是事后总结。什么不可替代？这就是身处C位的你的禀赋，你的直觉。所以，千万不要让一些日常的、细碎的事情淹没你的禀赋和直觉。作为C位的人，你的很多商业决策都一定要从你的直觉出发。但，要注意，这里的直觉，不是一个空洞的念想。它是由你的禀赋、你的个性、你的思想体系、你的经历所决定的。你的这些直觉、念想，不一定要你自己就去行动，执行。可以留给那些专业的人，比如财务、法律、程序员、产品、运营等等，让他们去做。这样，你就能把你的直觉，体系化、科学化、可操作化、流程化。所以，C位的人，千万不要浪费自己的禀赋，要相信自己的直觉。
一个C位的人，在理清什么是最重要的事之后，在落地的过程中间，不要伪装和掩饰自己，更不要玩那些阴谋诡计。要把你最真实的一面、真实的想法，展现给你的团队。很多人学习所谓权术治理那一套。用这一派打那一派。你干嘛呢？你是C位的人，你是第1号位的人。这就像，你会在家里天天挑逗一个孩子去逗另外一个孩子吗？不会的。在公司也不要这样，不要用这一派去打另一派。所以，千万不要玩阴谋诡计，就把你最真实的一面展示给团队。很多人说员工不好管理。其实，不是员工不好管理，是你自己很多东西没有落实到制度上去，没有用制度去管理。作为C位的人，你要如何管理你的团队，你的员工？你要给他们一个正确的做事方法。怎么给？用制度。制度里面要传递出你的团队，什么是重要的，什么是错的，错了会受到什么处罚，做到了目标会有什么样的所得。这就是制度要传递的内容。其实，那些把大量的青春，时间投入到这个团队里的员工，他们求什么？他们无非是求一个安稳的工作，一个合理的收入。所以，其实他们很好管理，只要你把这些落实到制度上，让你团队里的很多事，可以做到有法可依。
组织建设就是无用之功。你要在它看上去没有太大必要性，没有用处的时候，来做这件事。因为这时，你有足够的时间、资源、人力的冗余度。如果等紧迫到你不得不做的时候，这事就麻烦了。为什么？这就和我们每个人都一样。在平常，那些健身的人和不健身的人看起来并没什么区别。但真遇到事的时候，影响就特别巨大。所以马云会说，天晴要修屋顶。来了雨雪，发现漏雨，那时再修，就来不及了。再比如，从去年开始的疫情，对所有组织、所有团队都是一个突发性的变故。但是每个组织遇到这种情况的应对却是不一样的。为什么有的组织能够应对的就比较从容？就是因为平时做好了无用之功。所以，身处C位，作为第1号的人，你一定要给你自己留出做无用之功的时间。很多公司在做企业文化，人事部，市场部，宣传，包装自己的企业文化。作为C位的人，是你理清了什么对你是最重要的，理清了价值观、初心，然后依据你行业的特色，把团队里大部分事情落实到制度上，做到有法可依。然后你可以抽出时间，做一些无用之功，勇敢的凭自己直觉做一些没有依据、冒险的事，非常规的决定。所有的这些你们团队共同的认知，沉淀下来才是你的企业文化。文化，由于认同，会让你的团队内部沟通决策的成本大幅降低。在天晴的时候，这个东西不要紧，因为在高速增长。但是当融资困难，经济周期下行，遇到激烈竞争，狭路相逢，需要短兵相接的时候。文化的力量是巨大的。因为认同，你团队的决策更快，成本更低，这就会让你稍微领先那么一点点。但是，这种最激烈的竞争往往就是这样。即使你只领先了半个身位，只领先了一点点，你可能就跑出来了。你难，别人比你更难。这时，文化，这个因为相信，能让你的决策快人一步的结果，就会让你能在这种惨烈的竞争中存活下来。
其实，也没有什么秘诀，就是一点一点熬出来的。组织的发展壮大和对人才的培养，有两种方式，一种是买人，另外就是自己培养。在阿里，我们有个大原则，高级的干部最多20%在外面买，其余的80%一定要从自己的队伍里培养、寻找。为此，我们还特别制定一个对高级管理者考核标准，那就是在你的团队里，你有没有带出优秀的干部。比如，作为副总裁，一年里你有没有给公司贡献出1、2个优秀的总监级别的人。这是在每年都要考核的东西。所以高管就一定会花更多精力去培养下属。因为领导的用心栽培，员工会经常和领导进行思维体系的冲撞。久而久之，就可以拉高拉宽员工的视野与能力。这时，对一个员工来说，在好的领导之下，他自己会从3分变成5分，从5分变成7分。如果你不去考核，不做这样的要求，没有这样的文化，可能高管就不会花精力做这样的事。就举个传奇的例子，我们阿里早期的前台，现在已经成了集团的首席人力官。当然，她非常优秀。但是，肯定离不开组织对她的培养。这个世界上没有任何一个人可以掌握他领域所有的知识，即使他再权威也不行。所以，你要能包容你员工能力。如果他们能做到60分，有40分的缺点。那么你就要支持他，鞭策他，让他在你的麾下成长。你说你不想花这么多功夫培养人，觉得直接用钱买，不是更好。其实，钱是这个世界上最便宜的东西。你用钱直接买，省了你三、五年的呕心沥血，你觉得你赚着了。其实你亏大了。买来的人，可能无法理解你的那些直觉，那些模糊的东西。他没办法把你的这些最重要的东西变成制度。你们也就没办法形成文化。这样，你的团队也就没办法变大。
所以，呕心沥血地去栽培你的下属，即使你认为他们只有60分。其实，strong people always have strong weakness。你其实也有弱点。所以，建议你，高管团队，最好不要用钱去买。毕竟，钱是这个世界上最便宜的东西。最后，作为一名现在离开阿里的人，经常会被人问到。你怎么看待阿里这家公司？我个人非常感谢阿里。其实，不但是我，我所知道的人里，几乎没有人说阿里坏话，为什么？我觉得有四个原因。
我刚进阿里的时候。马云提醒我，说老邓，你们这些跨国公司的经营，做组织建设，制度建设。什么都可以改，但是我的期权激励计划，你绝对不能改。我说你的期权激励计划是什么啊？我一看。天啊，这个股权激励计划里面，公司里的保安、阿姨都有份的。
我特别震惊。所以，马云绝不让我动这个，他担心我按照西方的方法，到了一定级别，做什么工作的才会有这个期权激励。这也是为什么阿里核心管理层的股份会被摊薄到这么低一个原因。所以，阿里对利益的分享绝不吝啬。
阿里每年还有一件非常重要的事，那就是阿里开放日。在阿里开放日，会请所有阿里员工的家属来到公司。
早期，马云会亲自给这些家属做汇报。汇报公司的进展，财务进展、业务进展。
阿里尽可能把所有的决策做到透明，在内网上公开给所有人。所以在阿里，你的利益几乎都能被善意的对待。不会存在，暗箱操作等现象。如果，你不满意，那可能真的是你的问题。所以，你离开公司，不要觉得对不起公司，没关系，走就好。因为，公司也没觉得对不起你。所有决策都是公开透明的。我们两清。
尤其是早期的时候。我那时对阿里的政委们说，人事没大事，人事也没小事，他就是人事儿。所以，每一个跟人有关的事，你们都要给我极其用心。即便是开除、辞退员工这件事，我们也会尽心尽力的帮助员工处理好五险一金，帮他联系下一家公司，做做牵线搭桥。这就让开除员工这种非常不好的事情，也变得不那么难堪。所以，即使在阿里血淋淋的被开除，我也几乎没有听到员工说阿里不好。以上4点，是我觉得为什么离开阿里的人仍然会热爱阿里，不会说阿里坏话的原因。人心都是相信公道的。只要你公道地对他，他自然会公道地对你。（本文完）
